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Une seule ligne de production vaut-elle mieux que plusieurs ? Les organisations doivent savoir



Une approche PLE permet aux entreprises de constituer un portefeuille de gammes de produits en tant que système de production unique.

L’ingénierie des lignes de produits (PLE) joue un rôle croissant dans l’ingénierie des systèmes, l’ingénierie numérique et les processus de production manufacturière. Ce point a été souligné lors d’une récente conférence de l’International Council on Systems Engineering (INCOSE). INCOSE est une organisation professionnelle fondée pour diffuser les principes interdisciplinaires et faire progresser la pratique de l’ingénierie des systèmes.

Une approche PLE permet aux entreprises de créer un portefeuille de gammes de produits en tant que système de production unique plutôt qu’une multitude de produits individuels. En conséquence, cette approche promet de grandes améliorations par rapport à la stratégie d’ingénierie traditionnelle des centres de produits.

Pour en savoir plus sur le passage d’une ingénierie centrée sur le produit à une ingénierie de gamme de produits, Design News a recherché l’un des pères fondateurs du domaine PLE, le Dr Paul Clements, vice-président de la réussite client pour BigLever Software. Ce qui suit est une partie de cette conversation.

Nouvelles de la conception : Comment la structure d’une organisation affecte-t-elle le processus PLE – ou vice versa ?

Dr Paul Clements : L’un des principes fondamentaux du PLE basé sur les fonctionnalités est le concept d’une usine PLE, dans laquelle un outil automatisé, appelé configurateur, traite un ensemble d’artefacts d’ingénierie, appelés actifs partagés, à l’aide des sélections de fonctionnalités qui définissent un produit dans le produit. ligne. Les avantages pour lesquels le PLE basé sur les fonctionnalités est connu pour que chacun effectue toutes les activités de développement sur les actifs partagés et non sur les artefacts d’ingénierie associés à un produit membre individuel. Les fruits de ces activités sont appliqués, par le configurateur, à tous les produits auxquels elles s’appliquent, magnifiant ainsi la productivité et l’efficacité des ingénieurs. Pour le dire plus succinctement, tout le travail dans le PLE basé sur les fonctionnalités se déroule à l’intérieur de l’usine PLE numérique et non sur les instances de produit qui sortent de l’usine. Cela devrait expliquer pourquoi la structure organisationnelle est si importante. Le PLE basé sur les fonctionnalités vous demande de retirer des personnes des équipes produit et de les déplacer dans l’usine PLE.

Nouvelles de la conception : Que faire pour permettre aux entreprises aux structures organisationnelles complexes ou rigides de suivre une démarche PLE ?

Dr Paul Clements : Ce que nous constatons, c’est que les organisations utilisant le PLE basé sur les fonctionnalités bénéficient généralement d’une augmentation de la productivité de leurs ingénieurs de 200 à 300 %. C’est-à-dire que leurs ingénieurs deviennent 2 à 3 fois plus efficaces qu’avant PLE. Cela se traduit par une réduction des coûts, une qualité supérieure, un temps réduit, le remplacement du travail de faible valeur par un travail de grande valeur, l’innovation, etc. Souvent, cette proposition de valeur est suffisante pour motiver les entreprises à modifier leurs structures organisationnelles et leurs processus.

De plus, le changement n’est pas, à y regarder de plus près, radical. Tout ce qu’il faut, c’est un changement d’état d’esprit ou de perspective pour considérer la PLE Factory comme le projet – le projet qui doit être géré (comme n’importe quel autre), qui peut être rendu Agile (comme n’importe quel autre), qui doit être doté de personnel et de ressources. (comme les autres). C’est juste que ce projet est un projet qui offre une capacité d’ingénierie — la capacité de générer des produits dans une gamme de produits.

Nouvelles de la conception : Avez-vous un exemple ou une étude de cas de la mise en œuvre réussie de cette approche ?

Dr Paul Clements : Nous avons une étude de cas où une entreprise a déclaré qu’elle n’avait pas mis en œuvre la structure organisationnelle recommandée et l’a regrettée : « [We] a d’abord essayé d’inculquer l’approche de la gamme de produits tout au long du… programme par la haute direction fiat. Malgré une intention sincère de la direction, les personnes effectuant le travail quotidien ont été autorisées à revenir à des activités et à des mentalités centrées sur la configuration. Ce n’est qu’après des réorganisations qui ont restructuré les équipes spécifiques aux clients et déplacé les ressources dans des groupes d’actifs partagés à l’échelle de la gamme de produits que la transition a finalement trouvé du terrain. [We] a fait du bon travail en lançant la gamme de produits, mais l’institutionnalisation n’a été pleinement réussie qu’après la réorganisation. La livraison a finalement été un succès, mais non sans une quantité alarmante de retravail.

C’était à partir d’un article publié par Lockheed Martin. Ils y ont raconté leur expérience en laissant la structure organisationnelle dans sa forme pré-PLE et en disant simplement aux gens que leur travail (dans des silos de projet) devrait profiter à l’ensemble de la gamme de produits. (Source de l’image : Bolander/Clements, Biglever)

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Qu’est-ce qu’un PLE basé sur les fonctionnalités ?

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